پروژه های طولانی
در بسیاری از شرکتهای فناورانه، زمان اتمام پروژه ها، اعم از توسعه  یک محصول جدید یا تولید نسخه بروز شده یک محصول قدیمی، ممکن است ماهها طول بکشند. به گفته ساشا لابوری، مدیر عامل CloudBees، یکی از شرکتهای کارآفرینانه Jenkins ، مشکل این فرایند (نوآوری) این است که اگر نتیجه آن رضایت بخش نباشد، انگار یک یا چند سال از عمر خود را تلف کرده اید. لابوری می گوید: «اگر ماهها تلاش کنید و متوجه شوید که به هدف خود نرسیده اید، این شکست پرهزینه ای است. برای شرکتهایی که نرم افزار تولید می کنند، بهترین روش این است که پروژه را به دوره های تکرار شونده کوچک تری تقسیم کنند و همه ی کارکنان را برای پروژه های ۱۸ ماهه به کار نگیرند.»
لابوری توصیه می کند که پروژه ها را به مراحل فشرده دوهفته ای تقسیم کنید، به گونه ای که تیم شما تنها روی یکی از عناصر یا ویژگی های محصول نهایی کار کند. این نوع مدیریت پروژه، به عنوان متدولوژی چاپک نیز شناخته می شود و تولیدکنندگان نرم افزار اغلب از این روش برای مشخص کردن و اصلاح سریع نقایص بالقوه استفاده می کنند. به گفته لابوری، هدف این روش، بهبود فرایند کلی کار با حذف حداکثر ضعف های ممکن است. او می گوید: «تغییر گرایش به چنین فرایندی، مستلزم آن است که شیوه عملکرد خود را تغییر دهید. می توانید طی یک چرخه دو تا چهار هفته ای، به شیوه ای بسیار کارآمد فعالیت کنید. طی این مدت می توانید طرح را اجرا کنید، به مرحله ی تولید برسانید، و تاثیر آن را ارزیابی کنید. اما باید همواره نظارت مستقیم داشته باشید تا اعضای تیم بدانند چه بخشی در معرض خطر است.»
کربی وادسوورث، کارمند ارشد بازاریابی شرکت مندیکس، که در زمینه توسعه اپلیکیشن های تجاری فعالیت می کند، می گوید: «به تک تک بخشهای یک سیستم که نیاز به تغییر دارند توجه کنید. سپس چالش پیش آمده را به اجزای کوچک تری تقسیم کنید، برنامه زمانی معینی را برای تک تک تیم های کوچکتر تنظیم کنید، برای موفقیت های کوچک جشن بگیرید و به دنبال آن همین مراحل را به سرعت تکرار کنید.»

عدم اختصاص زمان برای نوآوری
آیا در عملیات روزمره ی کسب و کار شما، جایی برای نوآوری وجود دارد؟ دان پیکت، مدیر عامل شرکت Infrastructure که در زمینه ی خدمات IT و شبکه سازی فعالیت می کند، می گوید شرکتها اغلب در اهداف کوتاه مدت به قدری درگیر می شوند که زمانی برای همکاری و تفکر نوآورانه باقی نمی ماند.

پیکت می گوید: «کارآفرینان حرفه ای باید زمانی را برای نوآوری به شکلی منظم کنار بگذارند و این زمان باید اولویت بندی شود. شرکت باید بداند که چگونه نوآوری ها را شناسایی کند، و روشی برای توسعه مفاهیم نوآورانه داشته باشد. بنابراین با یک برنامه ریزی ساده، مشخص کنید که چه طور ایده های نوآورانه از قیف ایده‌های شرکت عبور کنند.»

دیوارهای داخلی
اگر تصور می کنید که همه ی ایده های خوب از سوی مدیران ارشد مطرح می شود، باید بگوییم در اشتباه هستید. گایل لوی، مدیر عامل شرکت HFactor که در زمینه ی آب غنی شده از هیدروژن فعالیت می کند، می گوید «دیوار کشیدن» و صرفا شنیدن ایده های تیم اجرایی و مدیریتی در نهایت به جای آنکه به نفع نوآوری باشد، به ضرر آن خواهد بود. به نقل از Business News Daily، لوی می گوید: «گاهی بهترین ایده ها از سوی اعضایی مطرح می شود که جزو مدیران ارشد اجرایی نیستند یا سوابق و مدارج خاصی ندارند. شرکتهایی که نسبت به دیگران برتر هستند، کارکنان خود را به چالش می کشند تا همگی دست به نوآوری بزنند. مدیران باید در تمامی سطوح با کارکنان همکاری داشته باشند و کاری کنند که همه تصور کنند هیچ ایده ای بد یا دست نیافتنی نیست»

عدم تعادل بین گردآوری داده و سرعت
در عصری که شرکتها به خیل عظیمی از داده ها در تمامی ابعاد کسب و کارشان دسترسی دارند، می توان به سادگی نتیجه گرفت که سازمان شما هم باید داده محور باشد. اما آدام تیشمان، هم موسس شرکت Helix Sleep، تولیدکننده تشک های سفارشی، به رهبران کسب و کار یادآوری می کند که همگام شدن با سرعت داده ها بسیار دشوار است، و صرف زمان برای گردآوری و تحلیل تک تک داده ها می تواند توانایی حرکت سریع را از ما سلب کند. بنابراین کلید موفقیت و عدم گرفتاری در باتلاق داده ها این است که بین این دو تعادل ایجاد کنید و مشخص کنید کدام داده ها مهمتر هستند تا روی آنها مانور دهید.
تیشمان می گوید: «فرایندهایی را در سطوح فردی و سازمانی شرکت در نظر بگیرید که بتوانند حد وسط و متعادل بین گردآوری داده و سرعت کار را ترویج کنند. در شرکت Helix Sleep، متوجه شده ایم که کارکنان به طور طبیعی، یا به حرکت سریع گرایش دارند یا به تصمیم گیری بر مبنای داده های کامل. بنابراین، هر بار که در مورد نوآوری بحث می کنیم، در مراحل مختلف این مساله را نیز گوشزد می کنیم تا مطمئن شویم حرکت ما از شتاب و آهنگ مناسبی برخوردار است.»

ترس از تغییر
تغییر، قلب نوآوری است و با این حال، هر چه شرکت بزرگتر می شود، تغییر وضعیت دشوارتر می شود. جیمز اونترا، مدیر عامل شرکت Shufflrr که در زمینه مدیریت فعالیت می کند می گوید: «حتی زمانی که همه موافق هستند که تغییری مناسب است، باز هم آن تغییر، روی عادت ها و روال روزانه صدها نفر تاثیر میگذارد. همه ی ما خالقان عادت هستیم و نظم امور روزانه برایمان بسیار اهمیت دارد. نوآوری معمولا این روزمرگی را بر هم می زند و حتی گاهی تهدیدکننده به نظر می رسد.»
مارک مک دونالد، یکی از مدیران عامل شرکت Appster، تولیدکننده ی اپلیکیشن اندروید، می گوید تمرکز شدید شرکتهای در حال رشد بر توسعه فرایندهای فعلی و جریانهای اصلی درآمد می تواند بعضی اوقات مانع از تغییر شود.
به گفته ی مک دونالد: «بیشتر نوآوری ها لزوما اختلالاتی را در جریانهای اصلی درآمد ایجاد می کنند. بنابراین شرکت باید فرهنگ قدرتمندی برای استقبال از تغییر به منظور نوآوری داشته باشد. ما تیم خود را تشویق می کنیم تا برای بهسازی، از ما اجازه ای نگیرند. اشتباه کردن بهتر از اجازه گرفتن است. نوآوری فرایندی از بالابه پایین نیست که حاصل فعالیت دپارتمان «نوآوری» باشد. بلکه نوآوری، مقوله ای است که در سرتاسر شرکت باید از دیدگاه فرهنگی پذیرفته شده و ارزشمند تلقی شود.»
آنترا ضمن تایید این گفته می گوید نگرشهای کارآفرینانه باید در تیم ها مورد تشویق قرار گیرد. زمانی که فردی ایده یا فرایند جدیدی را مطرح می کند، اجازه دهید به راهش ادامه دهد. از او بخواهید ایده اش را روی کاغذ بیاورد و اگر مفید بود، از او بخواهید به همراه چند نفر از همکارانش آن را آزمایش کند. آنترا می گوید: «مشارکت داشتن بسیار حایز اهمیت است و افراد را توانمند می سازد و حس مالکیت را به آنها القا می کند و در نهایت، اگر ایده ای موفق شود، به موفقیت تیم منتهی می شود.»